Kanban

Software-Kanban ist ein Change-Management-Ansatz, der Ideen aus dem Lean Thinking und der Engpasstheorie verbindet und die kontinuierliche Verbesserung in IT-Organisationen vorantreibt. Software-Kanban lässt sich evolutionär in kleinen Schritten einführen und führt schnell zu kürzeren Durchlaufzeiten, besserer Qualität, gleichmäßiger Arbeitsbelastung und höherer Kundenzufriedenheit. In diesem Buch hat David J. Anderson, "Vater" von Software-Kanban, seine Erfahrungen mit dem Einsatz dieser evolutionären Methode aus verschiedenen großen Softwareprojekten (Microsoft, Motorola) zusammengetragen.

1;Vorwort zur deutschen Ausgabe;8 2;Geleitwort;10 3;Inhalt;12 4;1 Das Dilemma eines agilen Managers;22 4.1;1.1 Meine Suche nach dem nachhaltigen Arbeitstempo;22 4.2;1.2 Meine Suche nach erfolgreichem Change Management;24 4.3;1.3 Vom Drum-Buffer-Rope zu Kanban;26 4.4;1.4 Die Entstehung der von Kanban-Methode;28 4.5;1.5 Anpassungen durch die Kanban-Community;28 4.6;1.6 Der Nutzen von Kanban ist kontraintuitiv;29 5;2 Was ist Kanban?;32 5.1;2.1 Was ist ein Kanban-System?;33 5.2;2.2 Kanban in der Softwareentwicklung;34 5.3;2.3 Wozu ein Kanban-System?;35 5.4;2.4 Kanban in Aktion;36 5.5;2.5 Kanban als ein komplexes, adaptives System für Lean;38 5.6;2.6 Resultierende Verhaltensweisen;39 5.7;2.7 Kanban als Erlaubnis;39 6;3 Ein Erfolgsrezept;46 6.1;3.1 Wie man das Rezept umsetzt;47 6.1.1;3.1.1 Fokussiere auf Qualität;48 6.1.2;3.1.2 Den Work in Progress reduzieren und häufig ausliefern;50 6.1.3;3.1.3 Sorge für ein Gleichgewicht zwischen Nachfragen und Durchsatz;56 6.1.4;3.1.4 Priorisiere;57 6.1.5;3.1.5 Nimm die Quellen von Variabilität ins Visier, um die Vorhersagbarkeit zu erhöhen;58 6.2;3.2 Das Erfolgsrezept und Kanban;59 7;4 Extreme Verbesserungen in fünf Quartalen;62 7.1;4.1 Das Problem;63 7.2;4.2 Die Visualisierung des Workflows;63 7.3;4.3 Faktoren, die die Leistungsfähigkeit beeinflussten;64 7.4;4.4 Prozessregeln explizit machen;66 7.5;4.5 Schätzungen stellten Verschwendung dar;67 7.6;4.6 Den Work in Progress begrenzen;67 7.7;4.7 Einen Rhythmus für den Input etablieren;68 7.8;4.8 Der Vorschlag für eine neue Abmachung;69 7.9;4.9 Veränderungen einführen;70 7.10;4.10 Regeln anpassen;70 7.11;4.11 Ausschau nach weiteren Verbesserungen;71 7.12;4.12 Ergebnis;73 8;5 Eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung;76 8.1;5.1 Kaizen-Kultur;76 8.2;5.2 Kanban beschleunigt organisatorische Reife und Potenzial;77 8.3;5.3 Soziologische Veränderung;82 8.4;5.4 Kulturelle Veränderung ist der vielleicht größte Vorteil von Kanban;85 9;6 Die Wertschöpfungskette visualisieren;90 9.1;6.1 Einen S
tart- und einen Endpunkt definieren;90 9.2;6.2 Aufgabentypen;91 9.3;6.3 Ein Kanban-Board zeichnen;92 9.4;6.4 Bedarfsanalyse;95 9.5;6.5 Kapazität gemäß Bedarf verteilen;96 9.6;6.6 Der Aufbau eines Tickets;98 9.7;6.7 Elektronisches Tracking;99 9.8;6.8 Ein- und Ausgangsgrenzen setzen;100 9.9;6.9 Umgang mit Nebenläufigkeit;101 9.10;6.10 Umgang mit Aktivitäten ohne feste Reihenfolge;103 10;7 Koordinierung durch Kanban;106 10.1;7.1 Visuelle Kontrolle und Pull;106 10.2;7.2 Elektronisches Tracking;108 10.3;7.3 Tägliche Standup-Meetings;109 10.4;7.4 Anschlussmeetings;110 10.5;7.5 Nachschubmeetings;110 10.6;7.6 Das Release-Planungsmeeting;112 10.7;7.7 Triage;113 10.8;7.8 Das Review der Problemliste und die Eskalierung;114 10.9;7.9 Sticky Buddies;115 10.10;7.10 Synchronisierung über geografische Grenzen hinweg;116 11;8 Einen Lieferrhythmus etablieren;118 11.1;8.1 Koordinierungskosten der Auslieferung;120 11.2;8.2 Transaktionskosten der Auslieferung;121 11.3;8.3 Effizienz der Auslieferung;123 11.4;8.4 Einen Lieferrhythmus vereinbaren;124 11.5;8.5 Die Effizienz steigern, um den Lieferrhythmus zu verkürzen;125 11.6;8.6 Auslieferungen bei Bedarf oder spontan durchführen;126 12;9 Einen Rhythmus für den Input festlegen;130 12.1;9.1 Die Koordinierungskosten der Priorisierung;130 12.2;9.2 Einigung auf einen Priorisierungsrhythmus;132 12.3;9.3 Effiziente Priorisierung;133 12.4;9.4 Die Transaktionskosten der Priorisierung;134 12.5;9.5 Häufigere Priorisierung durch verbesserte Effizienz;134 12.6;9.6 Priorisierungen spontan oder bei Bedarf durchführen;136 13;10 WIP-Limits setzen;140 13.1;10.1 Limits für Aufgaben;140 13.2;10.2 Limits für Queues;141 13.3;10.3 Engpässe puffern;142 13.4;10.4 Die Größe der Input Queue;143 13.5;10.5 Unbeschränkte Abschnitte im Workflow;144 13.6;10.6 Die Organisation nicht unter Druck setzen;146 13.7;10.7 Es ist ein Fehler, keine WIP-Limits zu setzen;147 13.8;10.8 Zuweisen von Kapazitäten;148 14;11 Service Level Agreements vereinbaren;150 14.1;11.1 Typische Defi
nitionen von Serviceklassen;151 14.1.1;11.1.1 Beschleunigt;152 14.1.2;11.1.2 Fester Liefertermin;153 14.1.3;11.1.3 Die Standardklasse;154 14.1.4;11.1.4 Unbestimmbare Kosten;155 14.2;11.2 Regeln für Serviceklassen;156 14.2.1;11.2.1 Regeln für die Serviceklasse beschleunigt;157 14.2.2;11.2.2 Regeln für die Serviceklasse fester Liefertermin;157 14.2.3;11.2.3 Regeln für die Standardklasse;158 14.2.4;11.2.4 Regeln für die Serviceklasse unbestimmbare Kosten;158 14.3;11.3 Zieltermine für die Auslieferung festlegen;159 14.4;11.4 Die Zuordnung von Serviceklassen;161 14.5;11.5 Serviceklassen anwenden;162 14.6;11.6 Den Serviceklassen Kapazitäten zuordnen;162 15;12 Metriken und Managementberichte;166 15.1;12.1 WIP-Tracking;166 15.2;12.2 Durchlaufzeit;167 15.3;12.3 Termintreue;169 15.4;12.4 Durchsatz;170 15.5;12.5 Probleme und blockierte Aufgaben;171 15.6;12.6 Flusseffizienz;171 15.7;12.7 Initiale Qualität;172 15.8;12.8 Bruchlast;173 16;13 Kanban skalieren;176 16.1;13.1 Hierarchisch strukturierte Anforderungen;177 16.2;13.2 Die Auslieferung von Wert von der Variabilität der Aufgaben entkoppeln;178 16.3;13.3 Zweistufige Kanban-Boards;180 16.4;13.4 Swimlanes einführen;181 16.5;13.5 Alternativer Umgang mit Größen-Variabilität;183 16.6;13.6 Serviceklassen integrieren;183 16.7;13.7 Systemintegration;184 16.8;13.8 Der Umgang mit geteilten Ressourcen;184 17;14 Operations Reviews;188 17.1;14.1 Vor dem Meeting;188 17.2;14.2 Im Geschäftston von Anfang an;189 17.3;14.3 Gäste einladen erweitert das Publikum und schafft Mehrwert;189 17.4;14.4 Hauptpunkte der Tagesordnung;190 17.5;14.5 Der Grundpfeiler jeder Transition zu Lean;191 17.6;14.6 Angemessener Rhythmus;191 17.7;14.7 Den Wert von Managern nachweisen;193 17.8;14.8 Fokus auf die Organisation fördert Kaizen;193 17.9;14.9 Ein früheres Beispiel;193 18;15 Eine Veränderungsinitiative mit Kanban durchführen;196 18.1;15.1 Kulturwandel statt einer vorgeschriebenen Änderungsinitiative;196 18.2;15.2 Das Hauptziel unseres Kanban-Systems;197 18.3;
15.3 Untergeordnete Ziele unseres Kanban-Systems;198 18.4;15.4 Das Ziel kennen und die Vorteile benennen;202 18.5;15.5 Die ersten Schritte;203 18.6;15.6 In Kanban gelten andere Abmachungen;204 18.7;15.7 Die Kanban-Verhandlungen;206 18.7.1;15.7.1 WIP-Limits;207 18.7.2;15.7.2 Priorisierung;209 18.7.3;15.7.3 Auslieferung/Releases;209 18.7.4;15.7.4 Durchlaufzeit und Serviceklassen;211 19;16 Drei Arten von Verbesserungsmöglichkeiten;216 19.1;16.1 Engpässe, Verschwendung eliminieren und die Reduktion von Variabilität;216 19.1.1;16.1.1 Engpasstheorie;217 19.1.2;16.1.2 Lean, TPS und die Verringerung von Verschwendung;219 19.1.3;16.1.3 Deming und Six Sigma;220 19.2;16.2 Kanban in Ihrer Unternehmenskultur;222 20;17 Engpässe und ungleichmäßige Verfügbarkeit;224 20.1;17.1 Ressourcen mit begrenzter Kapazität;226 20.1.1;17.1.1 Erweiterungsmaßnahmen;226 20.1.2;17.1.2 Ausnutzen und Schützen;227 20.1.3;17.1.3 Andere Dinge unterordnen;231 20.1.4;17.2 Ungleichmäßig verfügbare Ressourcen;232 20.1.5;17.2.1 Ausnutzen und schützen;234 20.1.6;17.2.2 Andere Dinge unterordnen;235 20.1.7;17.2.3 Erweiterungsmaßnahmen;236 21;18 Ein ökonomisches Modell für Lean;240 21.1;18.1 Verschwendung neu definieren;240 21.2;18.2 Transaktionskosten;241 21.3;18.3 Koordinierungskosten;243 21.4;18.4 Woher weiß man, ob eine Tätigkeit nur Kosten bedeutet?;245 21.5;18.5 Bruchlast;246 22;19 Quellen von Variabilität;248 22.1;19.1 Interne Quellen von Variabilität;250 22.1.1;19.1.1 Die Größe von Aufgaben;250 22.1.2;19.1.2 Unterschiedliche Aufgabentypen;251 22.1.3;19.1.3 Unterschiedliche Serviceklassen;253 22.1.4;19.1.4 Ungleichmäßiger Fluss;254 22.1.5;19.1.5 Nacharbeiten;254 22.2;19.2 Externe Quellen von Variabilität;255 22.2.1;19.2.1 Unklare Anforderungen;255 22.2.2;19.2.2 Beschleunigte Anforderungen;257 22.2.3;19.2.3 Ungleichmäßiger Fluss;258 22.2.4;19.2.4 Verfügbarkeit von Umgebungen;259 22.2.5;19.2.5 Marktfaktoren;260 22.2.6;19.2.6 Schwierigkeiten bei der Koordinierung;261 23;20 Problemmanagement und Eskalationsre
geln;264 23.1;20.1 Problemmanagement;265 23.2;20.2 Probleme eskalieren;266 23.3;20.3 Probleme nachverfolgen und Problemberichte;267 24;21 Feeding the Kanban - Portfoliomanagement bei mobile.international GmbH;270 24.1;21.1 Geschichte;272 24.2;21.2 Portfolio;273 24.3;21.3 Die Verfahren verbessern;274 24.4;21.4 Lösungssuche und Transfer;274 24.5;21.5 Lösung über Kanban;276 24.6;21.6 Implementierung;279 24.7;21.7 Ist das wirklich Kanban?;281 24.8;21.8 Projektlevel;283 25;Danksagung;290 26;Abkürzungsverzeichnis;294 27;Literatur;296 28;Index;298