Unternehmen stehen vor allem in Krisenzeiten vor der Aufgabe, sich Veränderungen inner- und außerhalb des Unternehmens zu stellen, um ihre Existenz langfristig zu sichern. Alexandra Schichtel zeigt in "Change Management für Dummies" Entscheidern, Erleidern, Engagierten und Interessierten, was Veränderungen für die Organisation und die Menschen darin bedeuten, wie Sie mit Ängsten umgehen können und als Führungskraft Betroffene für die Veränderung gewinnen, welche Haltung und zentralen Tools Sie als Projektleiter für die Steuerung von Change-Prozessen benötigen und wie Sie sich als Mitarbeiter in der Veränderung erfolgreich neu orientieren und einbringen können. Die Autorin erklärt, wodurch fundamentaler Veränderungsbedarf entsteht, was einen Change-Prozess ausmacht, wie Sie mit dieser Situation umgehen können und welche Rolle jede Hierarchiestufe einer Organisation für die erfolgreiche Veränderung hat. Schritt für Schritt führt Alexandra Schichtel Sie dann behutsam durch die Phasen der Veränderungen und zeigt, worauf Sie achten sollten, damit Sie und Ihre Organisation die Veränderung erfolgreich bewältigen. Change Management ist Handwerk, nicht Hexenwerk. Dieses Buch macht Mut und jeden in seiner Rolle wieder handlungsfähig - gerade in turbulenten Zeiten.
Inhaltsverzeichnis
Ü ber die Autorin 7 Danksagung 8
Einfü hrung 19
Wer sollte dieses Buch lesen? 19
Ü ber dieses Buch 20
Konventionen, die in diesem Buch verwendet werden 20
Was Sie nicht lesen mü ssen 21
Tö richte Annahmen ü ber den Leser 21
Wie dieses Buch aufgebaut ist 21
Teil I: Change-Management-Basics 22
Teil II: Was Sie bei einem Change-Projekt erwartet 22
Teil III: Das Vorgehen im Change Management 22
Teil IV: Ihre eigene Rolle im Change 22
Teil V: Der Top-Ten-Teil 22
Symbole, die in diesem Buch verwendet werden 23
Wie es weitergeht 23
Teil I Change-Management-Basics 25
Kapitel 1 Durch den Dschungel der Begriffe 27
Beispiele fü r Verä nderungen 27
Verä nderungen im beruflichen Umfeld 28
Verä nderungen im gesellschaftlichen Bereich 29
Verä nderungen in der Wirtschaft 30
Verä nderungen im privaten Umfeld 32
Verä nderung ist Teil des Lebens 33
Zentrale Fragen fü r Fü hrungskrä fte im Wandel 33
Wandel ist ü berall 34
Der Unterschied zwischen Change und Evolution 34
Was die begriffliche Trennung von Evolution und Change bringt 37
Der Ü bergang zwischen Evolution und Change ist individuell 39
Change Management - viel Verwirrung um einen Begriff 40
Was ist Change Management? 40
Was ist der Gegenstand von Change Management? 41
Wofü r wendet man Change Management an? 45
Wie wendet man Change Management an? 48
Wer managt da was und wen im Change Management? 53
Stakeholder im Change-Prozess 53
Analyse: Die Stakeholder bestimmen 54
Wen wie managen: Stakeholder-Management 60
Teil II Was Sie bei einem Change-Projekt erwartet 63
Kapitel 2 Im Wechselbad der Gefü hle - Emotionen im Prozess des Wandels 65
Durch Verstehen zu Gelassenheit 65
Die Normalitä t: Verä nderungen werden abgelehnt 66
Typische Reaktionen, mit denen Sie rechnen mü ssen 67
Die Grü nde fü r die Abwehr kennenlernen 68
Den Ü bergang von Alt zu Neu bewerkstelligen 76
Der Unterschied zwischen Change und Transition 76
Das Transition-Modell 78
Faktoren, die Einfluss auf die Reaktion der Betroffenen ausü ben 82
Folgeerscheinung einer Verä nderung: Produktivitä tsverlust 87
Auswirkungen von Stress 87
Ursachen von Stress 88
Von harten Weicheiern und soften Machern 90
Der betriebswirtschaftliche Nutzen von Change Management 91
In der betriebswirtschaftlichen und sozialen Dimension der Verä nderung gleichzeitig handeln 92
Was Sie gegen die Orientierungslosigkeit im Change tun kö nnen 93
Stä rken Sie die Zusammenarbeit der Betroffenen 94
Bereiten Sie die Fü hrungskrä fte auf die Verä nderung vor 95
Bauen Sie bei den Betroffenen Vertrauen auf 96
Stä rken Sie vorhandene Stä rken der Betroffenen 98
Erinnern Sie sich: Was Sie erleben, ist normal 99
Kapitel 3 Die Phasen des Wandels 101
Die Bedeutung von Phasenmodellen im Change 102
Kurt Lewin - der Vater aller Phasenmodelle 104
Erste Phase: 'Unfreezing' - Auftauen 105
Zweite Phase: 'Changing' - Verä ndern 105
Dritte Phase: 'Freezing' - Einfrieren 106
John Kotter - die acht Schritte erfolgreichen Wandels 107
Schritt 1: Wecken Sie ein Gefü hl der Dringlichkeit 108
Schritt 2: Vereinen Sie die richtungweisenden Personen in einem starken Change-Team 108
Schritt 3: Entwickeln Sie eine Vision fü r die Zukunft 109
Schritt 4: Vermitteln Sie Vision und Strategie 109
Schritt 5: Ermö glichen Sie anderen Eigendynamik und Handlungsfreiheit 110
Schritt 6: Sorgen Sie gezielt fü r kurzfristige, sichtbare Erfolge 110
Schritt 7: Bauen Sie erreichte Verbesserungen konsequent aus 111
Schritt 8: Verankern Sie die Verä nderungen im Alltag 112
Integriertes Phasenmodell des Wandels 112
Leitfragen des integrierten Modells 113
Das Phä nomen der Phasenverschiebung 137
Wie lange dauern Change-Prozesse? 139
Abhä ngigkeit vom Verä nderungsziel 140
Abhä ngigkeit von der Organisationskultur 140
Abhä ngigkeit von den Individuen 141
Teil III Das Vorgehen im Change Management 143
Kapitel 4 Erkennen, welches Vorgehen zu Ihrer Organisation passt 145
Die Unterscheidungsmerkmale von Organisationen 145
Pionierphase oder reife Organisation? 146
Das Wachstum von Organisationen ist eine Abfolge von erfolgreich bewä ltigten Krisen 151
Modell der Organisationsreife - Tipps fü r Fü hrungskrä fte 152
Verä nderungsfä higkeit und -bereitschaft schaffen 153
Leitlinien fü r das Vorgehen im Change 155
Die Vielschichtigkeit von Verä nderung berü cksichtigen 155
Den Change als Prozess gestalten 157
Befehlen oder beteiligen? 160
Wann beteiligen Sie wen und wie im Change? Wann lieber nicht? 167
Das Menschenbild beeinflusst das Vorgehen beim Change 171
Unterschiedliche Menschenbilder und ihre Auswirkungen auf den Change 171
Was das Menschenbild fü r das Change Management bedeutet 173
Kapitel 5 Die Kultur der Organisation im Change berü cksichtigen 175
Der Begriff 'Unternehmenskultur' 176
Ebenen der Unternehmenskultur 177
Ausdrucksformen und Einflussfaktoren der Unternehmenskultur 180
Warum Unternehmenskultur wichtig ist 185
Was die Kultur fü r die Organisation leistet 186
Orientierung geben 186
Das Verhalten von Menschen eigenstä ndig steuern 187
Effizienz ü ber Rituale sichern 188
Verä nderungen nachhaltig sichern 189
Die Eigenheiten unserer Branche, unserer Kultur 189
Organisationstypen und ihr Verhä ltnis zu Change 191
Leitlinien kultureller Verä nderung in Organisationen 199
Kapitel 6 Dos im Change Management: Die Chance auf erfolgreichen Wandel steigern 203
Die menschliche Seite der Verä nderung systematisch in den Verä nderungsprozess einbeziehen 204
Mit den Verä nderungen an der Spitze beginnen und glaubwü rdig handeln 205
Alle Ebenen in den Change-Prozess einbinden 205
Ein Gefü hl der Dringlichkeit schaffen 206
Eine Atmosphä re der Selbstverpflichtung und des Engagements schaffen 207
Die Kultur der Organisation frü hzeitig analysieren 208
Sich auf das Unerwartete vorbereiten 208
Verä nderungskonzepte individuell entwickeln 209
Verä nderung als Prozess gestalten 210
Die Betroffenen aus der Komfortzone holen, ohne sie zu ü berfordern 211
Offen, ehrlich und in die Change-Strategie integriert kommunizieren 213
Kommunikation als strategischen Erfolgsfaktor begreifen 214
Ein Change-Team mit echter Verä nderungsbereitschaft zusammenbringen 215
Eine Vision fü r die Verä nderung entwickeln 215
Die Verä nderung fest verankern 216
Eine positive, chancenorientierte Grundeinstellung zur Verä nderung einnehmen 218
Systematisch ü ber den Tellerrand der unmittelbaren Zustä ndigkeit schauen 218
Erwartungsmanagement betreiben 220
Kapitel 7 Don'ts im Change Management:
So nicht! - Bremsen fü r das Change Management 221
Zu frü h den Sieg feiern 221
An der Oberflä che kratzen 222
Verä nderung als Lichtschalter verstehen: 'Umlegen - fertig!' 223
Den Change delegieren 224
Eng kontrollieren 225
Aus Kostengrü nden kein Change Management betreiben 225
Change Management nebenbei betreiben 226
Sich selbst und die Organisation ü berfordern 227
Kurzfristige Erfolge proklamieren, aber nicht einlö sen 229
Manipulieren, aber nicht beteiligen 230
Widerstand als grundsä tzliche Ablehnung auffassen 230
Die Salamitaktik anwenden 231
Starr an der Planung festhalten 232
Change-unerfahrene Projektleiter berufen 232
Kapitel 8 Kommunizieren im Change-Prozess 235
Warum Kommunikation im Change-Prozess besonders wichtig ist 235
Was Sie mit Change-Kommunikation bewirken kö nnen 237
Der Beitrag von Kommunikation zum Erfolg ist messbar 237
Change-Kommunikation investiert in vier Mä rkte 238
Aufgaben der Change-Kommunikation 240
Warum lä uft es dann nicht? 241
Grundlagen und Grundfunktionen von Kommunikation 243
Das Grundmodell der Kommunikation: Sender und Empfä nger 243
Nachrichten haben vier Ebenen 244
Man kann nicht nicht kommunizieren 245
Die mentale Abstraktionsleiter 246
Die Stö ranfä lligkeit von Kommunikation 249
Was der Sender tun kann 249
Was der Empfä nger tun kann 250
Aktives Zuhö ren 250
Funktionen der Kommunikation 252
Kommunikationswege beeinflussen Entscheidungen 252
Kommunikation macht Leader 253
Was Change-Kommunikation vom Alltagsgeschä ft unterscheidet 255
Das finden Sie in der Regel vor: Die kommunikative Ausgangssituation 256
Ihre Aufgabe als Change-Kommunikator 257
Erfolgsfaktoren bei der Change-Kommunikation 258
Erste-Hilfe-Tipps fü r die operative Umsetzung 265
Das Vorgehen klar analysieren 265
Bei Empfä ngern die Bereitschaft erzeugen, ü berhaupt zuzuhö ren 267
Was - wann - an wen - wie viel - und wie: Der Kommunikationsplan 269
Was der Kommunikationsplan leistet 269
Ein Beispiel aus der Praxis 269
Besondere Anforderungen an die Top-Manager hinsichtlich der Change-Kommunikation 270
Tipps fü r besondere Situationen 271
Teil IV Ihre eigene Rolle im Change 275
Kapitel 9 Plö tzlich Leiter fü r ein Change-Projekt - und nun? 277
Warum ich? 277
Sich einen Ü berblick ü ber die Erwartungen verschaffen 278
Ihre Chancen als Projektleiter fü r Ihre berufliche Zukunft 279
Dann sind Sie als Change-Projektleiter erfolgreich 280
Kann ich das? Will ich das? 285
Das Kompetenzprofil eines Projektleiters 285
Ihre Rollen als Projektleiter im Change 287
Der Erste-Hilfe-Kasten fü r Change-Projektleiter 300
Punkt 1: Projektstatus grob bestimmen - wo stehen Sie im Projekt? 301
Punkt 2: Den Projektauftrag vertiefen 302
Punkt 3: Persö nliche Beziehungen aufbauen 305
Punkt 4: Interessengruppen analysieren 306
Punkt 5: Vorlä ufige Projektorganisation entwerfen 307
Punkt 6: Kick-off fü r die Projektbeteiligten zeitnah organisieren 307
Punkt 7: Projektmanagement im Detail aufsetzen 309
Nach Unterstü tzung fü r das Change-Projekt suchen 310
Interne Kompetenzen bü ndeln - ein Change-Team grü nden 310
Externe Unterstü tzung in Anspruch nehmen 313
Kapitel 10 Als Fü hrungskraft im Scheinwerferlicht 325
Fü hrungskraft - Manager - Leader 325
Die Aufgaben einer Fü hrungskraft im Change 328
Ziele setzen und ihre Erreichung kontrollieren 330
Rahmenbedingungen und Prozesse steuern 331
Glaubwü rdig handeln 332
Strategien entwickeln 334
Mitarbeiter motivieren 335
Fü hren in Zeiten des Wandels 336
Zusä tzliche Arbeitsbelastung 338
Ansprü che an Fü hrungskrä fte im Verä nderungsprozess 339
Schlü sselqualifikationen fü r Fü hrungskrä fte im Change 341
Die Rolle des Top Management im Change 342
Sich aktiv und sichtbar engagieren 344
Die Organisation mitreiß en 345
Den Rahmen fü r eine nachhaltige Wirkung des Change etablieren 346
Die Rolle des Middle Management im Change 347
Die Sandwichposition des Middle Management 348
Die Machtposition des Middle Management 350
Der erste Schritt zur Lö sung: Fü hrungskrä fteentwicklung 354
Change-orientierte Fü hrungskrä fteentwicklung 354
Projektbezogene Fü hrungskrä fteentwicklung 355
Personenbezogene Fü hrungskrä fteentwicklung 355
Fü hrungstipps fü r Verä nderungssituationen 356
Zuversichtliche Grundstimmung verbreiten 356
Gemeinsames Lernen organisieren 359
Sich an den vorhandenen Stä rken orientieren 360
Prä senz und Nä he zeigen 360
Chancen und Bedrohungen vermitteln 361
Klare Worte finden 361
Trennungsgesprä che richtig fü hren 362
Die eigene Widerstandsfä higkeit trainieren (Resilienztraining) 363
Projektorientiert arbeiten 366
Vertrauen in die Zukunft schaffen 367
Persö nliches Vorbild geben 368
Ziele als Kompass im Nebel einsetzen 368
Sicherheit innerhalb der Verä nderung vermitteln 369
Sich selbst und die Mitarbeiter fokussieren 370
Besonnen auf die Forderung nach mehr Ressourcen reagieren 370
Kapitel 11 Umgang mit Widerstand und Konflikten 373
Widerstand erkennen 373
Die Hä ufigkeit von Widerstand 374
Indirekter Widerstand 375
Messbarer Widerstand 377
Widerstand kommt auch aus dem Management 377
Auslö ser von Widerstand 378
Die vier Hauptquellen von Widerstand 378
Weitere Grü nde fü r Widerstand 382
Die Funktion von Widerstand 385
Widerstand konstruktiv nutzen 386
Vier Grundsä tze fü r den Umgang mit Widerstand 386
Tipps fü r den Umgang mit Ihren Interessengruppen 388
Mitstreiter gezielt gewinnen und motivieren 389
Wenn aus Widerstand ein Konflikt wird 395
Was Konflikte von Widerstand unterscheidet 395
Die Rolle von Konflikten im Verä nderungsprozess 397
Konflikte erkennen 397
Konfliktursachen 398
Konfliktbearbeitung 399
Konfliktgesprä che fü hren 405
Teil V Der Top-Ten-Teil 415
Kapitel 12 (Mehr als) zehn groß e Missverstä ndnisse rund um das Change Management 417
Fast alle Change-Management-Projekte scheitern 417
Change Management bedeutet Kuschelkurs mit den Mitarbeitern 417
Change Management ist nur fü r Weicheier und passt nicht in die harte Unternehmenswelt 418
Change Management nimmt den Fü hrungskrä ften die Entscheidungsmacht 418
Wenn ich Change-Manager engagiere, gebe ich zu, dass ich die Sache nicht selbst im Griff habe 419
Ich bin so beschä ftigt, da habe ich fü r Change Management keine Zeit 419
Bei den Betroffenen handelt es sich immer um Mitarbeiter 419
Change Management ist Gehirnwä sche fü r die Mitarbeiter 420
Die Beteiligung der Betroffenen hilft immer 420
Nicht ü ber Verä nderung reden, sondern machen 420
Change Management als Coaching-Maß nahme begreifen 421
Change ist ein IT-Thema 421
Stichwortverzeichnis 423
